17 avril 2008
Editorial
Editorial de la revue VST 96 : "Diriger malgré tout  ?"
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Nous connaissons de mauvais directeurs d’établissements médico- sociaux. On pourrait même – sans parodier trop – faire une liste des mauvaises pratiques ! Il y a celui (ou celle) qui ne fait jamais ce qu’il dit et ne dit jamais ce qu’il fait. Il y a celui qui n’organise rien et se plaint de la désorganisation des autres. Il y a celui qui a peur de certains individus ou groupes délinquants ou sectaires et ne leur en fait reproche, à condition, pense-t-il, qu’ils ne s’occupent pas de lui. Il y celui qui maltraite les demandeurs d’emplois vulnérables en ne les recevant pas ou en les questionnant indûment. Le même choisira un débutant pour occuper des fonctions délicates pour pouvoir mieux le dominer et lui faire reproche de ses errements. Il y a celle qui prétend faire l’inverse de son prédécesseur, voire affirmer impudemment « ce que vous faisiez avant ne m’intéresse pas ! » ; sous-entendu audible  : il n’y a que ce que je faisais qui m’intéresse. Il y a celui qui pense faire le droit par sa seule volonté ou faire culture par ses seuls monologues moralisateurs. Il y a ceux qui ont peur de tout regard extérieur et fuient toute analyse ou expertise des pratiques par un intervenant indépendant. Ceux qui se prennent pour le président-directeur général de leur association ou bien, à l’opposé, pour le factotum, et courent de gouttières bouchées en toilettes défaillantes. Il y a ceux enfin qui parasitent en permanence ceux qui travaillent efficacement et ignorent ceux qui auraient besoin d’aide ou de cadrage… Dans des formations de cadres sociaux, un bon exercice que nous pratiquons – sorte de jeu de rôle – consiste à proposer un plan de destruction d’un établissement qui fonctionne plutôt bien, avec une dizaine d’actions programmées. Essayez, c’est instructif car chacun a des idées !

Parlons plutôt des nombreux directeurs qui font leur travail. Ils ont des objectifs et des valeurs éducatives ou sociales. Ils proposent une organisation claire et révisable, soumise tant à critique qu’au respect lucide des cultures professionnelles et des histoires. Ils tiennent compte des environnements et des tutelles sans renoncer à leur rôle et à leurs initiatives. Ils font couple – «  hétéro-statutaire  » – avec leur président ou leur directeur général. Ceux-là sont désormais aux prises avec une idéologie du chiffre ou de l’évaluation selon des normes importées de l’entreprise ou du marketing commercial. On leur demande des protocoles de tout et n’importe quoi, empruntés à la médecine technologique ou à la production d’objets manufacturés. Il faudrait supprimer les temps morts des réunions, des débats, de la réflexion critique, de la prise en compte des petits riens du quotidien, « litière  » dont parlait Flaubert. Il faudrait privatiser un service collectif en le soumettant à la dictature de «  l’Usager  », individu imaginaire supposé savoir tout ce qui lui est nécessaire, au mépris de toute communauté interhumaine qui lie tout autant les hébergés que les hébergeants. Il faudrait ignorer la substance non quantifiable du « collectif » dont vst a fait matière de son dossier précédent. Collectif dont nous disions qu’il était l’équivalent d’une écologie de l’action.

Ceux qui vendent les protocoles ou les normes de qualité font la même erreur dans les liens humains que ceux qui voulaient ignorer le mésusage de l’air, de l’eau ou des emprunts environnementaux supposés inépuisables ou inexistants. À ces collègues, nous conseillons la lecture d’un article du journal Le Monde signé par deux universitaires spécialistes de gestion. Ils préviennent des déceptions à venir et des coûts des pseudo-rationalités à venir dans le sanitaire, qui ne tarderont pas à être importées dans le médico-social : ainsi la rémunération à l’acte ou à la « prestation », la « responsabilisation » par des rétributions variables, la certification qualité. L’évaluation de la performance en termes financiers est une pseudo-analyse économique selon ces auteurs. Le « déficit » ne peut être rapporté et comparé à un « marché » comme pour les entreprises. La mesure n’est que le jugement politique de ce que l’État juge bon de dépenser dans ce domaine. Un tarif standard de prestation suppose la possibilité d’analyser et de prévoir l’ensemble des ressources et des coûts qui vont être mis en œuvre. Cette « taylorisation », venue du xxe siècle, semble vaine pour des tâches complexes et escamote tant l’initiative utile des acteurs que la coordination entre eux. La coordination est une tâche primordiale dans les grandes entreprises modernes, à l’exemple douloureux et coûteux d’Airbus-eads. Cette coordination s’inclut dans ce que nous appelons le collectif, matière blanche des matières grises ! La certification selon ces chercheurs risque de ne produire qu’un bachotage vite négligé ou un conformisme stérile et bureaucratique. Ils terminent en invitant la recherche de modes de contrôle originaux bien différents du « contrôle par le résultat », par exemple du «  contrôle par le clan ». Sommes-nous loin des régulations évaluatives produites par des supervisions ou analyses des pratiques ? Leur conseil aux soignants seraient de ne pas se laisser fasciner par des modes managériales importées et inadaptées dont « la théorie managériale elle-même montre qu’elles conduiront probablement à une dégradation de la performance dans le contexte spécifique de l’hôpital ». Collègues directeurs, vous êtes prévenus : diriger n’est pas se laisser diriger.

Des réformes et des simplifications devraient être permanentes, elles ne sauraient supprimer les cultures professionnelles, ni le travail d’équipe, ni les transversalités à reconstruire, ni la globalité des équilibres entre individus et entourages, ni même la présence d’une subjectivité apte à donner un sens vital à son destin. Cette subjectivité ne se découpe pas en rondelles ni en organes fonctionnels. Elle n’est pas pour autant close sur elle-même tant l’autre, les autres, sont en nous de naissance, de langage et de culture.

Ceux qui nous proposent les libertés illusoires de l’absence d’État, d’Association ou de toute médiation sociopolitique, rêvent de masses inorganisées disponibles à toute dictature, celles de la force comme celle de l’argent, fussent-elles emballées d’images hypnotisantes. Le directeur, le cadre, comme l’organiste, joue sur un clavier étendu. Il en est d’ailleurs lui-même un élément insu. Un projet institutionnel est tout autant politique que technique. Il contribue à l’humanisation toujours inachevée de nos vies.

Serge Vallon





17/04/2008
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